Tu reunión de evaluación empieza antes de la invitación

Entrar a STEM nunca debió ser la meta final

Cuando presenté este taller con Ingeniera Foundation, una parte de la conversación se quedó conmigo: cuántas mujeres compartieron alguna versión de la misma experiencia de no tener a alguien que promoviera activamente su crecimiento profesional. Sabía que ocurría. No había comprendido cuán común era.

Esa conversación me hizo pensar en algo que a menudo pasamos por alto cuando hablamos de representación en STEM. Incorporar a más mujeres a puestos técnicos importa, pero también importa lo que ocurre después de que llegan. ¿Quién recibe apoyo? ¿Quién recibe oportunidades para asumir retos mayores? ¿Quién tiene a alguien que defienda su trabajo cuando se discuten ascensos, proyectos y oportunidades de liderazgo?

Los datos sugieren que esta brecha en el crecimiento profesional no es solo anecdótica. El informe de 2025 Women in the Workplace de McKinsey y LeanIn.Org encontró que, por cada 100 hombres ascendidos a puestos gerenciales, ascendieron 93 mujeres. La cifra bajó a 82 mujeres asiáticas, 82 latinas y 60 mujeres negras.

Y esto ocurre en un campo donde la representación ya es limitada. Todavía soy una de solo dos mujeres en un equipo de nueve ingenieros. En Estados Unidos, las mujeres representaron apenas el 20.3 por ciento de quienes trabajaban como desarrolladores de software en 2025, según la Oficina de Estadísticas Laborales.

Llevamos años hablando de incorporar a más mujeres a STEM, pero entrar es solo una parte del problema. También tenemos que preguntar quién recibe apoyo, quién obtiene oportunidades para crecer y de quién se habla en las salas donde no está presente.

La preparación de este artículo te da más control sobre lo que documentas, preguntas y haces. No sustituye procesos de ascenso justos, gerentes responsables ni patrocinadores que creen oportunidades activamente.

Incorporar a las mujeres a STEM nunca debió ser la meta final.

Registra tu impacto mientras el trabajo está fresco

Cuando llega la temporada de evaluaciones, es mucho más fácil recordar las últimas semanas intensas o visibles que todo lo ocurrido durante el período completo. Crea ahora una carpeta de impacto para poder reconstruirlo después.

Mantén el sistema sencillo. Guarda correos de agradecimiento, notas de clientes, comentarios de colegas, métricas de proyectos, ejemplos de antes y después, y momentos en los que manejaste una situación difícil. Incluye también el trabajo entre proyectos: orientar a alguien, desbloquear a un compañero, mejorar un proceso o aportar claridad cuando un grupo estaba estancado.

Explica la acción, el impacto y la evidencia

Una autoevaluación debe hacer más que enumerar tareas. La persona que la lee no debería tener que deducir por qué tu trabajo fue importante. Para cada logro, conecta tres elementos: qué hiciste, qué cambió gracias a ello y qué respalda esa afirmación.

Por ejemplo, “creé un nuevo proceso de recepción” nombra la acción. “El nuevo proceso redujo los traspasos y las demoras” explica el impacto. “Una solicitud que tomaba tres horas ahora tarda treinta minutos” aporta la evidencia.

No todos los resultados tienen una cifra perfecta. La evidencia puede ser una reducción de incidentes, el uso de algo que creaste, comentarios de una persona interesada, un cambio de comportamiento en el equipo o un proceso más sólido. Usa las pruebas que tienes. No inventes una métrica para que la frase parezca más impresionante.

Prepárate para una conversación, no para una defensa

Lleva algunos resultados importantes en vez de un informe tarea por tarea. Después, deja espacio para la perspectiva de tu gerente. Algunas preguntas pueden hacer que la conversación sea mucho más concreta:

• ¿Qué estoy haciendo bien y debería seguir haciendo?
• ¿Dónde ves mi mayor oportunidad de crecimiento?
• ¿Cómo se vería un desempeño más sólido en el siguiente nivel?
• ¿Qué oportunidad me ayudaría a practicarlo?

Los comentarios vagos necesitan una pregunta adicional. Si escuchas “demuestra más liderazgo”, pide un ejemplo. Si escuchas “necesitas más experiencia”, pregunta qué tipo de experiencia demostraría que estás listo. La claridad convierte un juicio general en algo que puedes practicar.

Di con claridad hacia dónde quieres ir

Un buen desempeño no le dice automáticamente a tu gerente qué quieres después. Un ascenso, más alcance, una oportunidad de liderazgo, una especialización más profunda o un cambio de función requieren experiencias distintas. Expresa la dirección que buscas.

Una pregunta útil es: “Durante los próximos seis a doce meses, ¿qué necesitarías ver de mí para considerarme listo para esto?” La conversación pasa entonces a los comportamientos, el alcance, las habilidades y los resultados que demostrarían tu preparación.

Trata la retroalimentación como información que puedes examinar

Puedes recibir comentarios que no esperabas o con los que no estás de acuerdo de inmediato. No tienes que resolverlos durante la reunión. Escucha el punto completo. Pide ejemplos y expectativas. Reflexiona después sobre los patrones y el contexto. Luego elige un cambio concreto y una fecha para revisarlo.

El contexto también importa. Tal vez debas cambiar un comportamiento y, al mismo tiempo, necesites apoyo o ajustes en la situación laboral. Hazte ambas preguntas: ¿Qué puedo hacer de otra manera? ¿Qué apoyo o cambio me ayudaría a lograrlo?

Convierte un comentario en un experimento de seis meses

Un experimento pequeño hace visible el crecimiento. Escribe el comentario, tradúcelo a un comportamiento y decide cómo se vería el progreso. Elige una acción que puedas tomar ahora, identifica el apoyo que necesitas y fija una fecha para revisar los resultados.

1. Comentario: ¿Qué escuché?
2. Comportamiento: ¿Qué haría de otra manera?
3. Evidencia: ¿Cómo se vería el progreso?
4. Acción: ¿Qué puedo empezar a hacer ahora?
5. Apoyo: ¿Qué necesito de mi gerente o equipo?
6. Seguimiento: ¿Cuándo volveremos a hablar de esto?